Как позаботиться о бренде работодателя в кризис: золотые правила HR-коммуникаций

Бывают компании с довольно однородным составом сотрудников, а бывают очень неоднородные. Особенно если речь о крупных структурах с разными департаментами и множеством территориальных подразделений.

Иногда одно и то же ключевое сообщение стоит доносить до разных аудиторий с учетом их особенностей — делать разные акценты, использовать дополнительные каналы связи.

Например, если все сотрудники привыкли к электронной почте и Skype, то у ИТ-специалистов обычно бывают свои любимые каналы общения (Slack), которыми они пользуются постоянно, а в электронную почту заходят далеко не каждый день. Каналы связи, привычные для белых воротничков, могут быть совершенно неудобными для синих и серых воротничков. Для молодых и возрастных сотрудников тоже, возможно, предпочтительны разные каналы.

Нужна единая коммуникационная стратегия — понимание, какую информацию, с какой регулярностью и в какой форме вы будете доносить до сотрудников. Все ключевые фигуры компании и руководители всех уровней должны быть хорошо знакомы с этой стратегией и действовать в соответствии с ней.

Коммуникации должны быть не эпизодическими (только в особых случаях), а постоянными и с определенной регулярностью. Например, вы решаете, что раз в месяц перед сотрудниками выступает генеральный директор, раз в неделю — кто-то из топ-менеджеров, а рассылку с ключевыми новостями делаете ежедневно. В дальнейшем важно строго придерживаться этого плана.

Чем сложнее период, который переживает компания, тем чаще нужно давать сотрудникам информацию. Неизвестность повышает тревожность.

Выбирая каналы связи, убедитесь, что они удобны всем и сотрудники действительно получают ваши сообщения. В режиме реального времени, а не с большим опозданием. Для этого важно всегда отслеживать, сколько людей увидело ваше сообщение (например, следите за процентом открытий и прочтений писем в электронной почте).

Если вы в связи с переходом на удаленный формат работы поменяли свою привычную среду для видеоконференций (допустим, раньше был Skype — теперь перешли на Zoom или Microsoft Teams), нужно убедиться в том, что:

• Новая платформа всем удобна, все в ней разобрались;
• Перейдя на новые платформы, вы отменили общение в старых (неправильно, если часть коммуникаций переносится на новые платформы, а часть остается на старых — это утомляет и дезориентирует людей).

Если у вас есть аудитории, для которых онлайн-каналы непривычны и неудобны (например, старшее поколение в производственных компаниях), позаботьтесь о том, чтобы у них были свои способы получения тех же сообщений — например, наряду с рассылкой по электронной почте дублируйте сообщения на бумажных объявлениях рядом с их рабочими местами. А для сбора обратной связи и вопросов от них запустите горячую телефонную линию.

Информирование персонала о корпоративных новостях — задачи не только HR-подразделения и непосредственных руководителей. Очень важно вовлечь в этот процесс менеджеров разного уровня, включая генерального директора.

Очень полезно регулярно проводить общие собрания (в том числе в формате онлайн), на которых руководители разных подразделений докладывают о ситуации и ее оценке со своей точки зрения. Например, руководитель производства может рассказать про главные текущие достижения, проблемы и ближайшие перспективы производства, руководитель отдела продаж — про то, что происходит в продажах (они падают, растут или остаются на одном уровне), руководитель маркетингового департамента может провести ликбез о рыночной ситуации в отрасли в целом и о том, какое место сейчас компания занимает на рынке. И никто лучше генерального директора не расскажет про возможные сценарии для бизнеса компании и возможные решения для этих сценариев.

Помимо докладов, отлично работает формат регулярных сессий вопросов и ответов, при которых еженедельно или хотя бы раз в месяц у сотрудников есть возможность задать топ-менеджерам свои вопросы.

Благодаря этому у всех сотрудников формируется понимание положения, в котором находится компания, и ее перспектив, те или иные кадровые решения не воспринимаются как необоснованные.

Такие инструменты сейчас используются в большинстве крупных развитых компаний.

Коммуникации — процесс двусторонний. Важно не только доносить свою информацию до сотрудников, но и собирать обратную связь от них, давать им возможность рассказать о том, что их беспокоит, следить, как меняются настроения в коллективе (это помогает вовремя выявить конфликтные ситуации и риски, принять меры и снять негатив).

Инструментами могут быть регулярные короткие опросы, а также особый канал для жалоб и предложений. Ваша задача, чтобы все сотрудники знали об этом канале, и чтобы он был действующим, а не бутафорским. Если это особый ящик электронной почты — проверяйте его каждый день и не оставляйте ни одного сообщения без ответа. Важно гарантировать сотрудникам анонимность.

Суть в том, что какая-то новость преподносится как чисто позитивная, а о ее темной стороне умалчивается. Например, объявляется о том, что в компании появился новый отдел и его возглавил такой-то сотрудник, который раньше руководил другим отделом. При этом ни слова о том, что новый отдел образовался в результате слияния двух ранее существовавших подразделений и начальник второго был уволен.

Почему так делать нежелательно: сотрудники или их часть и так в курсе истинной ситуации. Увидев подачу новости в таком ключе, они поймут желание скрыть факт увольнения второго руководителя и расценят как попытку манипулировать их восприятием. Попытка манипуляции вызовет возмущение. А умолчание породит слухи и повышенный интерес именно к тому факту, который попытались скрыть.

Это когда о негативном событии не умалчивают, но прячут его за щитом позитивного, искусственно меняя акценты. Ключевую, но негативную новость выставляют как малозначительную деталь, а главным сообщением делают, наоборот, один из нюансов или последствий, искусственно раздувая его масштабы.

Например, радостно сообщается, что в компании не будет сокращений, описывается, как для компании важен и значим весь персонал, что она среди немногих работодателей в отрасли, которые сумели обойтись без массовых увольнений. И лишь вскользь где-то упоминается, что целые отделы отправились в неоплачиваемый отпуск.

Почему так делать нежелательно: это очень топорная, а главное — безнадежная попытка пустить пыль в глаза. Ведь очевидно, что сотрудников в первую очередь будет волновать именно новость о неоплачиваемых отпусках. Они сразу заметят попытку увести их внимание от ключевой новости и расценят не только как лукавство со стороны работодателя, но и как признак того, что их держат за неразумных детей.

Этот тоже способ скрыть негативную новость, не умалчивая о ней, но сразу переключив внимание на что-то другое. Например, нужно, чтобы люди вышли поработать в выходной день. Вместо того, чтобы объяснять причины и мотивировать к выходу, делается рассылка примерно такого содержания:

«Поскольку в связи с производственной необходимостью нужно выйти на работу в выходной день, просим вас проголосовать за более удобный вам вариант:

• Работа в субботу;
• Работа в воскресенье».

Почему так делать нежелательно: по тем же причинам, которые описаны выше. Сотрудники все равно обратят внимание в первую очередь именно на то, с чего пытались переключить внимание, и почувствуют манипуляции.

И еще один совет: прежде чем отправить важное сообщение, особенно если оно содержит неприятную новость, нужно обязательно протестировать формулировки. Покажите текст кому-то из коллег, лояльных сотрудников, чьему мнению доверяете, и спросите, как они воспринимают это сообщение. Возможно, оно нуждается в корректировке.